VKMO - Katholiek Netwerk

Visies & Visioenen | Het visioen van NKO, door Frank van den Heuvel



Schaaloptimalisatie

Door Frank A.M. van den Heuvel, voorzitter NKO

www.nko.nl

 

Vaak gaan vraagstukken in het onderwijs en over kinderen en scholen niet over onderwijs, maar over zaken er omheen. In het onderwijs is dat vaak de discussie over grote klassen, grote scholen en te weinig herkenbaarheid. En dan komen we ook dichtbij het begrip ‘subsidiariteit’. Het subsidiariteitsbeginsel betoogt dat we steeds op een zo laag mogelijk niveau kijken of de zaken kunnen worden opgepakt door de mensen, de direct betrokkenen. Wanneer het op het gewenste niveau niet lukt, gaan we een stapje hoger. Dan hou de meeste mensen betrokken. Terug naar het onderwijs, de scholen en de schaal.

 

De voordelen van schaalvergroting zijn helder. De nadelen van een te grote schaal zijn eveneens bekend. Te weinig nog houden bestuurders, in de non-profitsector en in het bedrijfsleven, zich bezig met schaaloptimalisatie, terwijl daar de winst ligt. Deze schaaloptimalisatie zal zich moeten uiten in een stevige en solide centrale organisatie naast een betrokken decentraal netwerk, waar mensen eigen verantwoordelijkheid hebben. Te vaak zijn bestuurders wel bezig met de schaalvergroting en de fusie, maar niet met het vervolg van schaaloptimalisatie, een traject dat eerst begint na de fusie. Bestuurders moeten het werk afmaken na de fusie. Toezichthouders moeten hier scherper op zijn.

Over de voor- en nadelen van schaalvergroting in het onderwijs valt veel te zeggen en is al veel gezegd. Grofweg zijn de voordelen 'economy of scale', meer kunnen doen, opvangen van risico's (met name op personeelsgebied), secundaire processen goedkoper organiseren doordat je massa maakt. Grofweg zijn de nadelen dat managers, leraren en leerlingen moet werken en leren in zulke grote organisaties dat zij anoniem zijn, het onveiliger wordt, men zich een nummer voelt, er geen binding is en dat alles centraal geregeld wordt zodat op de werkvloer de ruimte om zelf vorm te geven aan het onderwijs verdwijnt. Zeker in het onderwijs, waarin je via menselijke relaties werkt met kinderen en jongeren in een pedagogische context is dat de dood in de pot. Bij zorginstellingen en woningcorporaties zien we dezelfde ontwikkelingen. En eveneens in het bedrijfsleven en bankwezen. De Rabobank is een voorbeeld dat klein binnen groot echt vorm probeert te geven. Hoewel het ook daar vaak lastig is. Op zoek naar de balans die er uiteindelijk nooit helemaal zal komen.

 

Dé oplossing hiervoor is ook al jaren bekend: organiseer klein in groot. Dat betekent dat je werkt met aparte locaties, of in een groot gebouw met vleugels of afdelingen waarbinnen leer- en werkgemeenschappen ontstaan op het niveau dat men elkaar kent. Dat leraren bindingen kunnen aangaan met leerlingen, dat leerlingen dat onderling kunnen, dat er een wij-gevoel ontstaat enz. Bekend is dat zo'n kleine eenheid niet veel groter mag zijn dan 70 mensen, anders ken je elkaar niet meer. Dus zeker niet de schaalvergroting rigoureus terugdraaien, maar hieraan een slimmer vervolg geven.

In veel organisaties, zeker ook in het onderwijs, is bij fusies dit 'klein in groot organiseren' wel beloofd en gepredikt maar niet waar gemaakt. Bij de fusie is een nieuw bestuur gekomen, nieuw logo, een aantal sessies om elkaar te leren kennen, een organogram getekend...en dan stopt het vaak. Maar echt  werk maken van klein in groot-organiseren gebeurt vaak niet. In die zin worden de fusies niet netjes afgemaakt, en gaan de nadelen van schaalvergroting wel degelijk een rol spelen. Zo is het in veel grote onderwijsinstellingen heel moeilijk je weg te vinden. Het is daadwerkelijk spoorzoeken om te weten bij wie je moet zijn om dingen voor elkaar te krijgen, wat de regels en afspraken zijn, hoe dingen werken, wie je moet hebben. Ook hebben leraren en hun leidinggevenden in zulke grote organisaties vaak het gevoel 'geen verschil te kunnen maken'. Omdat het te groot is. 'Ja, ik heb wel een goed idee hoe dit zou moeten, maar ik ga echt niet in mijn eentje deze hele organisaties veranderen.'

 

Concluderend: groei-, fusie- en schaalvergrotingsbewegingen zijn goed, logisch en onvermijdelijk, maar moeten gevolgd worden door de juiste vervolgstappen. Mensen moeten niet alle energie gaan steken in het harmoniseren en alles op één lijn krijgen. We zien dat te vaak gebeuren; ook al is de organisatie over drie Nederlandse provincies verdeeld. Dus dan worden systemen en format en manieren van werken ontworpen en - vaak van bovenaf - aan iedereen opgelegd. Wat heel beperkend, inefficiënt en demotiverend werkt. Wat is slim om op welk niveau te organiseren? Maken we bij- en nascholing voor alle leraren van de hele instelling, of is dat iets dat op opleidingsniveau vorm krijgt. Hoeveel team- en heidagen organiseren we op welk niveau. Is het erg als informatie- of financiele systemen afwijken op het laatste niveau. Hoe pregnant en herkenbaar moet de identiteit van de grote organisatie zijn t.o.v. de kleine eenheden. Zeker de schaalvergroting van de afgelopen jaren niet terugdraaien naar een soort van idyllische schaalverkleining, maar naar een schaaloptimalisatie. En dat was ook de drijfveer en de bedoeling van paus Pius XI toen hij in 1931 zijn encycliek Quadragesimo Anno, waarin het subsidiariteitsbeginsel wordt gelanceerd en besproken. Nabijheid, zeker voor onderwijs en kinderen belangrijk. Van Rome tot de buurt waar de kinderen wonen.